想像一下星期五晚上 11 點。

台南某家連鎖火鍋店的老闆，剛結束一整天的工作。

今天生意非常好。

三間門市幾乎客滿，外送訂單不斷，店長還開心地回報，這個月營業額有機會再創新高。

老闆終於鬆了一口氣。

沒想到，手機突然響了。

第一通電話，是會計人員打來的。

「老闆，上個月有幾筆收入和發票資料對不起來，我們可能需要重新核對。」

還沒講完，第二通電話又來了。

店長緊張地說：

「老闆，有離職員工對加班費和休假安排提出爭議，說要向勞工局申訴！」

老闆還來不及消化，第三通電話又響了。

這次是另一間分店。

「老闆，網路上有人上傳廚房作業的影片，說我們衛生有問題。可是監視器剛好有一個角度拍不到完整過程，我們不知道該怎麼回應！」

三通電話。

三種問題。

沒有一個和今天賣出多少鍋火鍋有關。

但每一個，都可能讓老闆接下來好幾天睡不好。

我必須先說明，這是一個為了分析商業模式而設計的假設情境，不是某家真實餐廳同時遭遇三件事的案例。

但我相信，許多創業者看到這裡，都能理解這位老闆的焦慮。

因為餐飲業最可怕的事情，有時候不是沒客人。

而是：

「客人很多、生意很好，卻突然發現自己的經營制度跟不上成長速度。」

也就在整理過去的商務採訪時，我想到一個問題。

如果有三位專家，剛好分別擅長解決這三種問題呢？

而且，他們服務的客戶都和餐飲業有高度關係。

那麼，這三位企業主有沒有機會組合出一項新的服務？

讓餐飲老闆不需要等出問題，才一家一家找人求救。

這就是今天《商業組合實驗室》的主題：

「佳赫稅務 × 冠緣管理顧問 × 又威數位科技」

▋第一位主角：陳執中，從投資市場回頭，發現小餐飲店才是值得深耕的客戶

第一次和佳赫稅務的陳執中交流時，讓我印象深刻的，不只是他的稅務知識。

而是他對於「客戶定位」的清楚認知。

在許多記帳士與會計師事務所都希望爭取大型企業客戶時，他反而專注服務微型餐飲業者。

包括街邊店、餐飲加盟店、食材供應商及相關企業。

為什麼？

因為大型企業雖然服務金額可能比較高，但競爭也激烈。

相對來說，微型餐飲店數量多，許多老闆對財稅又不熟悉，反而需要能夠持續協助他們的專業夥伴。

這不是陳執中一開始就懂的道理。

他曾在金融與投資領域發展，經歷過高槓桿投資獲利大幅回吐的挫折。

後來回到家族事務所接班，才逐漸把重心放回可以長期經營的本業。

他特別強調一件事：

「專家不能只會講專業術語，還要讓老闆真的聽懂。」

因此，佳赫不只是協助客戶記帳報稅。

他還建立專屬 LINE 服務群組，由不同成員共同回應客戶問題，避免客戶有事情卻找不到人。

更重要的是，他非常重視標準化作業流程與員工訓練。

因為他希望公司有一天能服務上千家客戶，而不必每一件事情都由老闆親自處理。

根據當時採訪，佳赫已有 200 多家固定客戶，並持續朝更大規模發展。

但最吸引我的，是他的商務引薦策略。

他想認識的，不只是需要報稅的老闆。

而是兩個月內準備開店的創業者，以及經常接觸這些人的設備商、裝潢商。

看到這裡，我突然發現：

這不就是另一位受訪者最熟悉的市場嗎？

▋第二位主角：陳冠伶，曾經自己開過飲料店，所以她知道餐飲老闆真正怕什麼

如果說陳執中擅長幫餐飲老闆把帳務和稅務制度建立起來。

那麼陳冠伶最有價值的能力，就是她知道「人」有多難管理。

她並不是一畢業就進入人資產業。

早年曾在補教業工作 12 年，後來自己加盟經營過三年的手搖飲料店。

這段經歷非常關鍵。

因為她親自面對過工讀生排班、人員流動、招募以及第一線門市管理問題。

餐飲業缺人，不只是貼一張徵人公告這麼簡單。

有時候，好不容易找到員工，做沒幾天就離職。

有時候，週末生意很好，店長臨時要求員工延長工時，卻沒把出勤、加班與休假安排處理好。

等到發生爭議，老闆才發現，原本習以為常的管理方法，可能存在法規風險。

後來，陳冠伶轉進人力資源領域。

曾在國際人力資源公司服務，累積招募、派遣與企業人事管理經驗。

根據採訪，她曾負責大型連鎖通路在南部地區的派遣業務，管理規模達數百名員工。

但我認為她最值得關注的，不只是能幫企業找人。

而是她能把招募、勞動契約、排班制度、出勤紀錄與薪資計算，放進同一套管理流程思考。

在採訪裡，她也分享過協助連鎖火鍋店釐清勞檢爭議的經驗。

透過重新核對出勤資料、薪資結構及適用規定，讓原本預估較高的裁罰金額降低。

不過，我想強調的是：

「真正有價值的勞資顧問，不是保證老闆不會被罰，而是協助企業把原本有問題的制度改善。」

否則，就算這一次爭議解決了，下一次仍然可能發生。

這讓我想到：

如果餐廳還沒開幕，就已經把排班、工時、加班、請假與員工管理制度設計好，是不是比出事後補救更有價值？

▋第三位主角：許恒禎，曾經在創業中燒掉兩百萬，後來專門幫連鎖餐飲品牌守住營運防線

第三位主角，則是又威數位科技負責人許恒禎。

他的創業故事，充滿了現實感。

他年輕時進入軍校，後來在空軍基地服務長達十年，累積通訊、資訊網路與設備維護的技術能力。

退伍後，他帶著創業夢投入太陽能產業。

沒想到，第一次創業卻遇上嚴重挫折。

因為不夠熟悉工程成本與利潤結構，再加上租金、人事等固定支出，最後投入的資金逐漸耗盡，事業黯然收場。

這段經驗，反而讓他學會非常重要的商業原則。

「做生意不能只看接了多少案子，還要看自己能不能掌握成本，以及現金多久收得回來。」

後來，他回到熟悉的弱電工程領域，逐漸將客戶鎖定在連鎖餐飲與商業空間。

弱電系統包含網路、監控、門禁、通訊等不同設備。

許多人想到監視器，只會想到防竊。

但許恒禎看得更遠。

他在採訪中分享過一個餐飲品牌面臨食安輿論危機的案例。

有員工不慎讓食材掉落地面，相關片段被拍攝並放上網路，引發外界質疑。

幸好，另一角度的監控畫面顯示，該食材最後並沒有被提供給消費者。

這個案例讓我印象非常深刻。

因為它說明一件事：

「影像設備除了日常安全用途，在合法、適當使用的前提下，也可能幫助企業釐清重大事件的事實。」

當然，監視器不是萬能的，更不能取代食品安全制度或侵犯員工隱私。

但是，設備規劃、維護、錄影保存和存取權限，確實都是餐飲營運中容易被忽略的環節。

而許恒禎的另一項優勢，是他已經熟悉連鎖餐飲展店的工程節奏。

當餐廳準備開新店時，租金開始計算，老闆每晚一天開幕，就多承受一天成本。

因此，弱電工程不只要品質好，還要能配合現場施工與開幕時程。

▋三位老闆放在一起，可能創造一個原本不存在的新市場

整理完三篇採訪，我發現一件很有意思的事。

陳執中想找準備開店的餐飲老闆。

陳冠伶能協助餐飲業處理人事制度和勞資問題。

許恒禎則經常接觸正在展店、需要裝設弱電設備的餐飲業者。

三個人的客戶，可能正好是同一群老闆。

只是這些客戶在不同時間，遇到不同問題。

開店前，需要營業登記、稅務規劃與設備施工。

開始招募員工時，需要建立合法的勞動條件與排班制度。

門市正式營運後，又必須維護網路、監控設備及相關資料管理流程。

目前這些問題大多由不同專業廠商分別處理。

但餐飲老闆真的想管理這麼多廠商嗎？

我認為未必。

他更想要的，可能是：

「我專心把餐廳經營好，其他經營上的專業問題，有沒有可靠的人能協助我？」

於是，我想到一個新的商業模式。

【餐飲安心經營計畫：財稅 × 勞資 × 弱電整合服務】

這不是讓三家公司合併。

也不是讓記帳士去做工程，或叫工程師去處理勞動法規。

而是讓三位專家保留原本的專業分工，透過共同的需求診斷、服務轉介與專案管理，為餐飲老闆提供比較完整的協助。

從單次的專業服務，逐步發展成可以持續合作的經營支援網絡。

▋商業模式一：先鎖定「準備開店」的老闆，從第一天就建立合作關係

如果是我來規劃這個商業模式，我不會一開始就追求全台灣的連鎖品牌。

我反而會先鎖定：

「準備開第一間或第二間門市、擁有一定預算，但還沒有完整後勤團隊的餐飲老闆。」

因為這群人的需求最集中。

店面還在裝潢，財稅、人事與工程問題卻可能同時出現。

我會設計一個「新店開幕經營風險健檢」服務。

由三位專家分別檢查：

・財稅面

稅籍登記、帳務流程、發票處理、收支憑證及經營者需要注意的相關稅務事項。

・勞資面

招募流程、勞動契約、出勤紀錄、排班安排、薪資計算與法定休假制度。

・弱電面

網路架構、監視設備規劃、影像保存、資訊設備穩定度及後續維護需求。

最後，再把三份報告整理成一張餐飲老闆看得懂的改善清單。

哪些問題一定要在開幕前處理？

哪些可以在三個月內改善？

哪些設備現在不必購買？

這才是整合服務真正能創造的價值。

不是把三張報價單裝進同一個資料夾，而是讓老闆知道，有限的預算應該先花在哪裡。

▋商業模式二：最有價值的收入，可能不是開店那一次，而是開店後的每一年

不過，如果只做開幕前的健檢，這門生意仍然偏向一次性收入。

我認為更值得研究的是第二階段。

當老闆開始營運之後，很多問題會持續出現。

財稅資料需要定期處理。

員工會離職，也會有新人加入。

出勤紀錄與排班制度需要持續確認。

門市網路及設備也需要定期檢查與維護。

因此，可以思考建立「餐飲門市年度營運維護方案」。

例如每季安排一次跨領域經營檢視。

確認財稅流程是否有異常、人事制度是否需要調整，以及弱電系統有沒有潛在問題。

各項專業服務仍由符合資格的業者分別承接。

整合窗口則負責協調時程、追蹤問題與確認執行結果。

這裡的商業邏輯其實很簡單。

對老闆而言，他買的不只是服務，更是「降低管理負擔與及早發現問題的方案」。

對三家企業來說，則有機會從單次接案，發展成長期客戶關係。

但要注意，年度維護不能被包裝成「保證不違規」或「保證沒有風險」。

它賣的是持續協助與專業服務，而不是不可能實現的零風險承諾。

▋這個組合真的能賺錢嗎？先算一筆 39,800 元的生意

接下來，我們進入商業實戰。

假設三方合作推出一項「30 天餐飲經營風險健檢」。

對外售價設定為 39,800 元。

這個金額完全是我的假設，不是三家公司目前的報價。

服務內容包含財稅流程檢查、勞資制度診斷、弱電設備現場評估，以及整合改善報告。

若需要額外設備、工程施工、持續記帳報稅或其他專業服務，則另行報價。

假設這筆專案的直接成本如下：

▋▋成本項目：假設金額

  • 財稅專業診斷：9,000 元

  • 勞資專業診斷：9,000 元

  • 弱電現場勘查與評估：6,000 元

  • 專案整合、報告與協調：5,000 元

  • 交通、行政及平均獲客費用：3,000 元

  • 成本合計：32,000 元

  • 專案貢獻利益：7,800 元

也就是說，39,800 元的營業額，扣除這些假設的直接成本後，約留下 7,800 元。

貢獻利益率約為 19.6%。

而且這還沒扣除固定管理費用、稅費及其他未列入成本。

坦白說，這並不是一筆暴利生意。

但它可能帶來另外兩種收入。

第一，健檢後有些客戶會需要進一步委託專業服務，例如持續帳務處理、年度勞資顧問或設備改善工程。

第二，如果客戶滿意整合服務，就有機會繼續簽約，讓各方建立長期服務關係。

不過，我會特別要求：

「後續成交不是理所當然，不能把尚未發生的工程費或顧問年費先算成獲利。」

而且，若涉及法定專業資格、業務獨立性或引薦收費限制，也必須先確認契約與法規適用情形。

商業模式不能只把收入算得很漂亮，卻忽略實際交付成本與專業責任。

▋三家公司合作，最大的問題可能不是競爭，而是誰負責

然而，這種跨領域組合有一個非常現實的問題。

當客戶有事情時，到底要找誰？

假設有一家餐廳購買整合方案。

老闆某天打電話說：

「我們員工的打卡紀錄，跟薪資計算出現差異。」

是財稅端負責？

人資顧問負責？

還是安裝設備的廠商負責？

如果沒有事先約定，三家公司可能各自認為自己只處理其中一段。

最後，客戶卻沒有人可以協助完整釐清問題。

因此，我會建議建立兩套機制。

▋▋第一套：共同接案與追蹤窗口。

負責接受客戶需求、安排專業人員、追蹤案件進度。

但這個窗口不應超越自己的專業範圍提供不適當的法律、稅務或工程判斷。

▋▋第二套：各專業獨立負責。

財稅由具備相應資格的專業方負責。

勞動制度由適當的人資專業人員協助，涉及法律代理等受規範事項時，交由具有相應資格者處理。

弱電工程則由工程承攬方負責施工品質、設備交付及保固。

此外，因為三方可能接觸帳務、員工薪資與影像資料，更要訂定保密、授權、存取權限及資料使用規則。

尤其監視器不能拿來無限制監控員工，影像也不能隨意交給合作夥伴使用。

而且監視影像本身，不等於符合法規要求的出勤紀錄。

台灣《勞動基準法》要求雇主依法保存出勤紀錄，並記載至分鐘；使用電子方式也必須能真實核對出勤情況。

所以，技術設備和人事管理一定要互相配合，但不能混為一談。

真正的整合服務，是讓客戶少處理麻煩，不是讓責任變得模糊。

▋如果由我來發起合作，我會怎麼用 30 天測試？

我不會建議三家公司馬上成立新的顧問公司。

也不會先花一大筆錢建立完整的線上訂閱平台。

因為還有一個最重要的問題沒有答案：

「餐飲老闆真的願意為跨領域風險管理付錢嗎？」

我會先用 30 天測試。

▋▋第 1 週：訪談 10 位餐飲老闆

優先找準備開店、剛開店或正在展第二家店的老闆。

不要先介紹產品。

先問他們最近一年最煩惱的管理問題。

是帳務？

缺人？

排班？

工程？

還是不同廠商之間溝通很麻煩？

最後再問：

「如果有專業團隊可以一次幫你盤點這些問題，你願意花多少預算？」

最重要的是確認真正的需求，而不是只收集口頭稱讚。

▋▋第 2 週：設計一份共同診斷報告

三位專家不必先改變原本的服務。

只需要把各自的檢查項目，整理成一份共同的餐飲經營風險清單。

並且清楚區分「法定必要事項」、「風險改善建議」與「可選擇升級的服務」。

▋▋第 3 週：爭取 3 家付費試辦

優先選擇不同階段的餐飲業者。

一家準備開店。

一家正在營運。

一家準備展店。

藉此測試三種不同需求情境下，整合服務到底能提供多少價值。

▋▋第 4 週：檢討四個核心指標

第一，多少位受訪老闆願意實際付費？

第二，每個專案真正花費多少工時？

第三，三方合作後是否比各自接案更有效率？

第四，有多少客戶願意繼續委託改善或年度維護？

如果三方的協調成本太高，即使客戶願意付費，也不代表這個模式能規模化。

如果只有財稅和勞資需要定期維護，弱電則以按次工程為主，也沒有必要強迫三方用相同的收費頻率。

商業模式必須順著客戶真正的需求設計，而不是為了讓合作看起來完整，硬把三種服務綁在一起。

▋真正讓我興奮的，不是這三位老闆能互相介紹客戶

寫到這裡，我想回頭看三位企業主的創業故事。

陳執中從投資市場的挫折中，重新理解深耕本業的重要性。

他把傳統記帳服務，轉化成一套有產業定位、專業分工和標準化流程的經營體系。

陳冠伶從自己經營飲料店的現場經驗出發，逐步累積人力資源專業，理解餐飲老闆在招募與勞資制度上的壓力。

許恒禎則從創業失敗中理解現金流、固定成本與技術能力的重要性，最後選擇深耕連鎖餐飲和商業空間的弱電工程。

三個人的人生經歷完全不同。

但他們有一個很有意思的共同點。

「他們都懂得，企業真正需要的，不只是眼前那項服務，而是讓生意能穩定經營下去的能力。」

這也讓我想到一件事。

我們平常討論企業成長，總是喜歡談營業額、展店、加盟與獲利。

但很少有人在創業一開始，就興奮地討論如何設計勞動契約、如何核對帳務、如何規劃網路備援。

因為這些事情聽起來都不性感。

它們不會直接帶來客人。

也不會讓餐廳門口突然大排長龍。

但是，當企業逐漸成長，這些原本不起眼的制度，可能就是它能不能順利開出第二家、第三家，甚至第十家店的關鍵。

開一家餐廳，靠的是產品、服務與經營能力。

但要把餐廳經營成長久的事業，還需要一套能夠支撐成長的後勤系統。

而這正是三位企業主可能共同創造的價值。

從開店前的風險盤點，到營運後的持續改善。

讓餐飲老闆不再只是等問題發生才到處找專家。

而是有機會在日常經營中，建立一套比較完整的管理機制。

當然，這項合作目前仍然只是我根據三篇訪談提出的商業推演。

三位企業主是否願意合作、應該由誰整合、服務價格如何設計，以及市場是否真正需要，都必須進一步驗證。

但這也是我撰寫《商業組合實驗室》的原因。

因為我越來越相信：

「有時候，一門新生意不需要發明新的產品，而是找到一群有共同需求的客戶，把原本分散的專業重新組合。」

對陳執中而言，可能增加原本記帳客戶的服務價值。

對陳冠伶而言，可能更早接觸到正在開店、需要建立人事制度的企業。

對許恒禎而言，可能在店面規劃階段就參與設備設計，並延伸後續維護與展店工程的合作機會。

而對餐飲老闆來說，真正得到的不是三家公司的報價。

而是三個不同領域的專業人士，願意共同協助他把經營基礎建立得更穩固。

最後，我想留給所有企業主一個問題。

如果你每天都在努力開發新客戶、增加營業額、擴大市場。

那麼，你是否也曾想過：

「除了幫客戶賺更多錢，我能不能透過自己的專業，幫客戶守住那些他已經辛苦賺到的成果？」

因為讓客戶賺到更多錢，是一種價值。

讓客戶少走冤枉路、降低可預防的風險，也同樣是一種價值。

而且，後者可能是一門更值得長期經營的生意呀！

▋延伸閱讀｜本篇商業模式的三位主角

・EP.12｜佳赫稅務聯合記帳士事務所 記帳士 陳執中：從投資挫折到專攻微型餐飲業，打造 SOP 與精準定位的記帳服務

・EP.130｜冠緣管理顧問 負責人 陳冠伶：從手搖飲創業到人資顧問，協助企業面對招募與勞資管理挑戰

・EP.58｜又威數位科技 負責人 許恒禎：從空軍網管到連鎖餐飲弱電工程，打造企業營運的技術防線

本文為《商業組合實驗室》跨界商業模式研究，並非宣布文中公司正式合作。

文中情境故事為虛構，產品、定價、成本、客群市場測試及業績試算均為企劃假設，並非文中企業的實際報價或營運成果。

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